铝业高级人力资源经理 **-**元

一、绩效管理与考核体系管理
1.根据集团经营目标，组织各业务单元（生产车间、技术研发、职能部门）进行战略目标拆解，搭建适配制造业的绩效管理制度，区分生产一线、技术序列、管理干部差异化考核指标，兼顾产量、质量、安全、成本、管理能力多维评价。
2.统筹季度、半年度、年度绩效考核全流程：指标下达、过程跟进、数据收集、绩效评审、结果复核、绩效面谈落地；推动绩效结果与薪酬调整、评优、晋升、培训、干部任免强绑定，杜绝考核形式化。
3.开展绩效诊断，分析各单位绩效达成偏差，输出改进方案；牵头绩效申诉处理，保障考核公平公正；持续迭代考核工具、指标库，针对车间班组、技术专家、中层干部优化评价模型。
4.输出板块绩效数据分析报告，向管理层反馈组织绩效短板、团队能力问题，提供管理决策依据。
二、人员发展体系建设
1.搭建员工全生命周期发展体系，落地管理 + 技术双通道职业发展通道，明确各序列任职资格、晋升标准、轮岗规则，打通一线骨干、技术人才向管理岗 / 专家岗发展路径。
2.组织年度人才盘点，运用人才九宫格开展全员人才评估，识别绩优骨干、高潜人才、待改进人员；建立关键岗位人才台账，梳理岗位继任者名单，输出人才盘点报告。
3.推动关键人才保留机制，针对技术专家、核心管理骨干制定个人发展计划 IDP；统筹内部竞聘、岗位轮换、挂职锻炼，盘活内部人力，支撑集团产业项目人才供给。
4.监控人员结构、关键岗位流失率、内部晋升率等核心人效指标，分析人才流动原因，输出优化改进举措。
三、培训体系搭建与运营
1.结合集团业务发展，建立分层分类培训体系：新员工入职培训、一线岗位技能培训、技术人员进阶培训、管理者能力培训、干部领导力培训，覆盖基层、骨干、中层管理干部。
2.开展培训需求调研，对接生产、技术、各事业部，制定年度 / 季度培训计划与预算；管理内训师队伍，挖掘内部技术能手、业务骨干、管理干部开发内部课程；合理引入外部高校、行业专家资源开展专项研修。
3.负责培训组织实施，落实培训签到、授课、考核、档案归档，建立培训效果评估闭环（反应‑学习‑行为‑结果），把培训成效和岗位实操、工作业绩挂钩，避免无效培训。
4.建设集团学习氛围，组织技能比武、案例研讨、专题沙龙，沉淀内部知识经验，支撑产业技术迭代与员工能力提升。
四、干部培养与梯队建设
1.承接集团干部管理要求，建立中层、后备干部的选拔、评估、培养、任用全流程机制，建立后备干部人才池，保障各业务板块管理岗位人才接续，满足新项目、新厂区干部供给需求。
2.牵头干部能力评估，构建管理干部胜任力模型；针对在岗干部开展履职评估，针对后备干部设计定制化培养方案，综合运用导师带教、轮岗历练、专项项目历练、管理研修、复盘研讨等方式开展培养。
3.参与干部考察工作，配合管理层开展干部民主测评、360 度评价，输出干部综合评价意见，为干部提拔、调整、降免提供人才依据。
4.跟踪后备干部成长周期，定期复盘培养成效，动态更新干部池，输出干部梯队建设报告，解决管理断层、干部能力不匹配业务发展等问题。

任职资格要求
1.学历专业：本科及以上学历，人力资源管理、工商管理等相关专业；中级人力资源管理师优先。
2.工作经验：7 年以上人力资源全模块工作经验，3 年以上大中型制造 / 集团企业人力经理经验；有多元产业集团、重工 / 铝业实体企业经验优先；熟悉制造业一线、技术人员、管理干部人力管理特点。
3.专业能力：精通绩效体系搭建、人才发展、培训全流程、干部梯队建设完整实操；有人才盘点、干部评价、后备人才项目完整落地案例；熟悉劳动法律法规；能输出制度、方案、分析报告；具备数据化人力思维。
4.能力素质：理解大型民营实业集团管理模式，具备较强业务理解力，能够深入生产业务一线沟通；跨部门协调推动能力强，抗压能力突出；原则性强，保密意识强；能带团队、抓落地，不局限纯理论。